Wzorowe, optymalne, doskonałe stanowisko pracy 5S & CANDO

Nie wszyscy o tym wiedzą, ale to Henry Ford uczył Japończyków jak budować optymalne stanowiska produkcyjne. Wzorce wypracowane przez Forda przyczyniły się w dużym stopniu do stworzenia ponadczasowej koncepcji linii produkcyjnej. Minęło ponad 100 lat, w tym czasie filozofia eliminacji marnotrawstwa rozwijała się, będąc dla wielu firm kulturą organizacji i modelem biznesu.

Jednym z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi Lean Manufacturing, stała się metodologia 5S. Dla wielu organizacji to początek zmian i całej transformacji. Optymalnie zbudowane stanowiska pracy to fundament procesu produkcyjnego i standaryzacji, na której opieramy przepływ strumienia wartości. Lokalnie w zespołach, na wydziałach, w całych firmach ale i w dużo większej skali, gdzie gotowy produkt wytwarzany jest w kooperacji wielu firm i setek połączonych ze sobą niewidzialną nicią procesów. System potrzebny i ważny, więc podejmując próbę zrozumienia, warto zadać pytanie ile dzisiaj pozostało z oryginalnego przesłania Henry’ego Forda ?

Wielokrotne tłumaczenia z angielskiego na japoński, z japońskiego na angielski, z angielskiego na polski, plus nie autoryzowane przez nikogo interpretacje, zmieniły nieco wydźwięk pierwowzoru. W koncepcji Forda, wzorowa organizacja stanowiska pracy, oparta była na pięciu filarach, które definiował akronim CANDO. Wizja idealnego stanowiska produkcyjnego zmierzała do doskonałości operacyjnej, eliminacji marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia. CANDO, pewnie nie był wypromowanym narzędziem motywowania pracowników, niemniej, założenia były bardzo uniwersalne i atrakcyjne. Z jednej strony istotne dla pracowników, ponieważ dawały nadzieje na pracę w bezpiecznym i przyjaznym środowisku, co ponad sto lat temu nie było gwarantowaną przez pracodawców normą. Z drugiej strony dla właścicieli fabryki, ponieważ  istotny był wysoki poziom  motywacji pracowników, co z kolei otwierało drogę do pozytywnych zmian usprawniających procesy produkcyjne.

Czego oczekiwał Ford zachęcając pracowników do pracy zgodnej z koncepcją CANDO ?

  • Po pierwsze “Cleaning up” – sprzątanie. W standardowej powszechnie znanej koncepcji 5S umieszczone jako trzeci krok. Dla Forda, czyste miejsce pracy było fundamentem na którym budował bezpieczne środowisko pracy.
  • Po drugie Arranging – porządkowanie. Zdecydowanie wyznaczało nowe podejście i kulturę organizacji pracy. Nowe wymagania ale i korzyści dla pracowników. Porządkowanie dało podwaliny pod doskonalenie procesu, poprzez eliminacje czasu na szukanie i chodzenie.
  • Po trzecie Neatness – schludność. To początek standaryzacji i powtarzalności procesów, wyrobienia nawyków które stabilizowały pracę. Zamieniały rzemiosło na zdefiniowaną i powtarzalną sekwencję czynności.
  • Po czwarte Discypline – dyscyplina. Dobrze znamy jej znaczenie, kultura organizacji nie jest zbudowana na wiedzy, procedurach i standardach, ale na wiedzy, procedurach, standardach i dyscyplinie, której utrzymanie lub jej brak, decyduje o wynikach procesów którymi zarządzamy.
  • Po piąte Ongoing Improvement – nieustanne doskonalenie. Dzisiaj to już nie jest opcja. Korporacje, organizacje, procesy, muszą nieustannie się doskonalić. Oczekiwania rynku nie dają wątpliwości, doskonałość procesu, produktu to kierunek obrany przez firmy które rozdają karty. Henry Ford wiedział o tym już ponad 100 lat temu. Nikt poważny, nie podważy dzisiaj znaczenia piątego filaru CANDO.

Japończycy zbudowali własny system produkcji oparty na wartościach które rozumieli i akceptowali, co z kolei pozwoliło im zbudować potężną organizację której wartością samą w sobie, jest z jednej strony przewidywalność, stabilność i powtarzalność a z drugiej strony dążenie do doskonałości i nieustająca praca nad eliminacją marnotrawstwa.

Idea doskonałego stanowiska pracy w japońskiej koncepcji, wymaga nieco innego spojrzenia i podejścia do kwestii zarządzania procesem ale i samej pracy na poziomie operacyjnym.  Doskonałe procesy dla Japończyków były i są tylko jednym z elementów „czegoś” większego. Cały system produkcyjny Toyoty TPS zbudowany jest na filozofii Toyota Way, której głównymi filarami są „Szacunek dla ludzi” oraz „Ciągle doskonalenie”.  Projektowanie i utrzymanie optymalnych, ergonomicznych i bezpiecznych procesów mocno wpisane jest w filozofię „Drogi Toyoty” a szacunek dla ludzi, ma konkretne przełożenie w praktyce, między innymi na zasadę „Anzen dai Ichi Yoshi” – Bezpieczeństwo przede wszystkim. W praktyce oznacza to, że już na etapie projektowania procesów, praktycznie wykluczamy jakiekolwiek ryzyko wypadku oraz innych zagrożeń. Równie poważnie traktowane są wszystkie aspekty jakościowe, eliminacja wad i potencjalnego ryzyka wystąpienia problemów jakościowych, wpisana jest w DNA Toyoty, dlatego też 5S/4S jest standardem a nie opcją.

Pracownicy Toyoty rozumieją, że wzorowo przygotowane i utrzymane stanowisko produkcyjne jest po prostu niezbędnym, niepodważalnym i nienegocjowalnym standardem.

W codziennej pracy używają nazwy 4S i model ten obowiązuje nie tylko w japońskich oddziałach korporacji ale również tych np. w Polsce.

Próbując zrozumieć „japońską” to znaczy tę którą znamy „wersję 5S” warto zwrócić uwagę na istotną różnicę już w samym nazewnictwie

Model „Toyotowski” definiuje „tylko” cztery filary:

1S. Seiri (ang. sort/separate, selekcja/sortowanie)

2S. Seiton (ang. set in order/straighten, systematyka)

3S. Seiso (ang. sweep/shine/scrub, sprzątanie)

4S. Seiketsu (ang. standardize, standaryzacja)

Wyżej opisany model, jest już dla większości z nas znany i praktykowany, brakujący piąty filar

5S. Shitsuke (ang. sustain/self-discipline), samodyscyplina/samodoskonalenie

jest dopełnieniem, które z założenia bardziej pasuje dla firm wywodzących się z zachodniej cywilizacji.

Pracownikom z „Kraju kwitnącej wiśni” dodatkowy filar, wydaje się nie do końca zrozumiały. Spisane i zrozumiałe standardy same w sobie obligują do ich przestrzegania. Co ciekawe, w wielu firmach, największy problem z pełnym wdrożeniem a następnie wydajnym i skutecznym utrzymaniem 5S, wynika właśnie z braku samodyscypliny i niestety odpowiedniego dozoru.

Nasuwa się pytanie, dlaczego pracownicy tak często, nie są zainteresowani utrzymaniem dobrze przygotowanego, czystego, uporządkowanego stanowiska pracy. Koncepcja przyjaznego, miejsca pracy wymaga od pracowników dodatkowego zaangażowania, 5S często wytrąca argument, iż słabe wyniki spowodowane są warunkami pracy a nie własnymi błędami lub niską wydajnością pracy.

Kluczem do sukcesu wydaje się wdrażanie 5S nie jako „kolejne” narzędzie lean a raczej jako integralnej części elementu procesu produkcyjnego, który pozwala nam ten proces mierzyć, obserwować a jednocześnie pomaga go doskonalić, aby osiągniecie celów w normalnych warunkach procesu nie było czymś nadzwyczajnym.

Która koncepcja w naszych czasach wydaje się bardziej atrakcyjna CANDO & 5S ? Na szczęście nie trzeba wybierać, w obu przypadkach mimo różnic, cel jest ten sam. Idealne stanowisko pracy, które zapewni komfort pracy i możliwie jak najlepsze wyniki wydajności, jakości i bezpieczeństwa.

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Przewiń do góry