Pokolenie baby-boomers, X, Y, Z – nastawienie wobec pracy i pracodawcy

Firmy coraz częściej borykają się z trudnościami dotyczącymi pozyskiwania odpowiednich pracowników do pracy. Jest to związane przede wszystkim z rożnymi oczekiwaniami zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników. Kłopot w zatrudnieniu, w większości przypadków, nie wynikają z braku pracowników na rynku pracy, lecz z tego, że rekrutowani nie spełniają głównych oczekiwań pracodawców – nie mają odpowiednich kompetencji oraz dostatecznego doświadczenia.

Poza umiejętnościami zawodowymi, technicznymi duże znaczenie dla pracodawców mają kompetencje ogólne, a te, według pracodawców, systematycznie maleją. Duże deficyty  pracodawcy wskazują w zakresie umiejętności współpracy w zespole, komunikowania się z innymi, umiejętności zorganizowania własnej pracy czy samodyscypliny. Istotnym czynnikiem dyskwalifikującym kandydatów jest również ich brak motywacji do pracy[1].

Badania wielu autorów, jak również doświadczenia i opinie pracodawców wskazują, iż duży wpływ na obecną sytuację na rynku pracy mają różnice pokoleń i funkcjonowanie na nim równocześnie kilku generacji pracowników. W związku z tym, zarządzanie wielopokoleniowością zaczyna być istotnym elementem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W firmach obecnie stykają się już trzy różne generacje: starsza tzw. Baby Boomers (głównie liderzy, sprawujący władzę), generacja X, czyli tzw. pokolenie sukcesu, (które uczyło się rynku po 1989 r.) oraz generacja Y, za chwilę dołączy do nich również pokolenie Z. Każde z tych pokoleń zostało ukształtowane przez inne wydarzenia społecznokulturowe, gospodarcze czy polityczne. Różnice między pracownikami widoczne są w wielu sferach dotyczących etapu życia, kariery zawodowej czy doświadczenia. Istotne kontrasty widoczne są przede wszystkim w obszarze takich wartości, jak: rodzina, praca, stosunek do autorytetów, podejście do zmian, poziom zaangażowania, lojalność wobec pracodawcy czy współpracowników. W związku z tym przed menadżerami i działami HR stoi duże wyzwanie do umiejętnego wykorzystania potencjału różnych grup pokoleniowych i doboru odpowiednich narzędzi oraz praktyk zarządzania zasobami ludzkimi[2].

Dokonam teraz charakterystyki pracowników rożnych pokoleń jako zasobu rynku pracy. Pojęcie pokolenia (generacji) należy rozumieć jako grupę osób urodzonych w tym samym przedziale czasu, które ze względu na podobny wiek doświadczyły podobnych wydarzeń, wychowywały się w podobnych warunkach i czasach[3]. Na rynku pracy wyróżnić można następujące generacje pracowników:

Pracownicy pokolenia baby-boomers to pracownicy urodzeni w latach 1949-1963, tak zwane pokolenie wyżu demograficznego najczęściej charakteryzowani są dewizą życiową: „pracuję, aby przetrwać”. Najważniejsze wartości dla osób z tego pokolenia to: niezależność, optymizm i zaangażowanie. Ich kariera zawodowa przebiega zazwyczaj w ramach pracy dla jednego lub maksymalnie kilku pracodawców na podobnych stanowiskach. Pracownicy generacji baby-boomers oczekują od pracodawcy stylu kooperatywnego, nastawieni są na współpracę, poszukiwanie konsensusu i aktywną komunikację. Przyzwyczajeni są do pracy w silnie zhierarchizowanych strukturach, jednocześnie chętnie pracują zespołowo[4]. Cechuje tych pracowników również:

  • wysoki poziom zaufania do pracodawcy,
  • poszanowanie dla autorytetów,
  • całkowite oddanie i poświęcenie się na rzecz wykonywanej pracy,
  • pracoholizm i obowiązkowość,
  • wysoka potrzeba stabilności i bezpieczeństwa,
  • wynagrodzenie jako istotny czynnik motywujący,
  • potrzeba prestiżu, doceniania i uznania
  • preferowana tradycyjna kariera (realizowana najlepiej w jednej organizacji),
  • trudność w określaniu i artykułowaniu swoich potrzeb, oczekiwań,
  • niechęć do wprowadzanych zmian w pracy, czy też tych zachodzących w otoczeniu,
  • preferowany pisemny oraz ustny sposób komunikowania się,
  • mała mobilność zawodowa i geograficzna[5]

Przedstawiciele pokolenia X  to pracownicy urodzeni w latach 1964-1979, urodzeni w czasach PRL opisywani są mottem: „żyję, aby pracować”. Dla osób z pokolenia X ważne są następujące wartości: rozwój osobisty, niezależność, różnorodność, inicjatywa, pracowitość. Eksperci rynku pracy podkreślają, że jest to dojrzałe pokolenie osób aktywnych zawodowo. Preferują stabilizację, pracę spokojną i pewną, niewymagającą nowych wyzwań. Są to pracownicy lojalni wobec jednego pracodawcy i godni zaufania. Dla nich sukces zawodowy oznacza ciężką pracę prowadzącą do celu. Dlatego też potrafią poświęcić się pracy, rzetelnie wykonując swoje obowiązki i podporządkowując pracy swoje życie prywatne. Możemy wyróżnić następujące cechy pokolenia X:

  • lojalność względem pracodawcy,
  • sceptyczność,
  • ostrożność w działaniu,
  • pracowitość,
  • przedsiębiorczość,
  • kreatywność,
  • przejawianie skłonności do pracoholizmu,
  • wymagający względem siebie i innych,
  • duże zorientowanie na samorozwój,
  • pieniądze stanowią jeden z głównych motywatorów pracy[6]

Pokolenie Y  to pracownicy urodzeni w latach 1980-2000. wyrażają zasadę „pracuję, aby żyć”. Ich główne wartości są następujące: optymizm, idealizacja, różnorodność, ambicje, kreatywność, inicjatywa, innowacyjność, edukacja i kształcenie. Nad sukces zawodowy przedkładają życie prywatne – sukcesy życia osobistego. Przedstawiciele pokolenia Y mają silne poczucie własnej wartości, dlatego też nie chcą poświęcać się dla pracy – to praca powinna być dopasowana do ich potrzeb. Oczekują wobec tego od pracodawcy odpowiednich warunków płacowych i inwestowania w ich dalszy rozwój zawodowy. Możemy wyróżnić następujące nastawienie pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy:

  • niski poziom lojalności w stosunku do pracodawcy,
  • wysoka roszczeniowość w stosunku do pracodawcy,
  • ograniczona elastyczność w zakresie warunków i czasu pracy,
  • wymagana stała stymulacja do pracy,
  • preferowana praca zespołowa (wysoka potrzeba integracji), ale także wysoka niezależność w działaniu,
  • preferowany system zadaniowy pracy,
  • duże zorientowanie na samorealizację,
  • podejmowanie pracy wg kryterium zgodności z priorytetami, pasją,
  • ważna przyjazna atmosfera w pracy,
  • wysoka potrzeba uznania, prestiżu,
  • oczekiwany atrakcyjny pakiet wynagrodzenia,
  • oczekiwanie uwzględnienia w pracy wartości rodzinnych,
  • stawianie na rozwój, dokształcanie, ciągłe uczenie się, także przez doświadczanie,
  • wysoka mobilność i elastyczność w działaniu,
  • otwartość na zmiany,
  • preferowany elektroniczny sposób komunikowania się[7]

Pokolenie Y nie jest pokoleniem jednorodnym. W ramach niego można wyróżnić tzw. starszych Milenialsów (urodzonych w latach 1981–1989) oraz młodszych Milenialsów (urodzonych w latach 1990–2000). Z tego podziału wynika, że pokolenie Y nie jest jednorodne w swoich zachowaniach oraz cechach im przypisywanych. Musi mieć to na względzie ich obecny lub przyszły pracodawca. Starsi przedstawiciele pokolenia Milenialsi pod wieloma względami przypominają pokolenie X. Są jednak bardziej uzależnieni od nowych technologii. Z kolei młodsi Milenialsi wykazują cechy zbliżone do generacji C. Pomimo istniejących podgrup, traktując pokolenie Y jako całość, stwierdzić można, że różni się ono od starszej generacji. Oznacza to, że obie podgrupy mają ze sobą więcej wspólnego aniżeli z pokoleniem X.

Pokolenie Z to pracownicy urodzeni po 2000 roku. Określa się ich jako Hashtagnation – pokolenie selfie, często określani również jako pokoleniem C – connected, czyli podłączeni do sieci. Dopiero zaczynają się pojawiać na rynku pracy i będą go zasilać przez kolejne lata. Ich motto życiowe jest diametralnie odmienne od tego co reprezentują pokolenia kształtujące rynek pracy. Brzmi ono: „praca ma mi pozwolić fajnie żyć”[8]. Zakłada się, że będą to pracownicy: o niskim stopniu lojalności wobec pracodawcy, nastawieni na siebie, roszczeniowi, posługujący się głównie elektronicznym sposobem komunikacji, mogący mieć trudności w pracy zespołowej, oczekujący precyzyjnego wyznaczania zadań, ale i wymiernego odzwierciedlenia ich pracy w wynagrodzeniu, nastawieni na pracę z wykorzystaniem Internetu (także w przypadku pozyskiwania wiedzy), będący pod dużym wpływem social media zawodowo, jak i społecznie[9].

Każde pokolenie wzrastało i rozwijało się w innych okolicznościach historycznych, gospodarczych czy społecznych, co więcej, każde z nich wnosi do organizacji inne umiejętności, oczekiwania, preferencje, postawy czy sposoby komunikowania. Dla menedżerów jest to bardzo trudny i pełen wyzwań temat, a zarządzanie tak różnorodnym zespołem może stwarzać trudności na wielu płaszczyznach. Źródłem napięć może być poczucie, że starsze pokolenie blokuje młodych, nie pozwala im budować spektakularnych karier. Ponadto konflikty mogą pojawiać się również ze względu na oczekiwania stawiane przez zarządzających w firmach, głównie z generacji X. Mogą oni oczekiwać od młodszych pracowników tyle, ile wymagali od siebie, a więc absolutnego poświęcenia i oddania firmie prywatnego czasu.

[1] B. Hysa, Zarządzanie różnorodnością pokoleniową, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwice 2016, s.386.

[2] B. Hysa, Zarządzanie różnorodnością pokoleniową, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Gliwice 2016, s.386.

[3] M. Baran, M. Kłos, Pokolenie Y – prawdy i mity w kontekście zarządzania pokoleniami, Marketing i Rynek nr 5/2014 s. 923.

[4] P. Woszczyk, Zarządzanie wiekiem – ku wzrostowi efektywności organizacji, w: Człowiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w organizacjach, red. P. Woszczyk, M. Czernecka, Wydawnictwo HRP Group, Łodź 2013.

[5] E. Mazur-Wierzbicka, Pokolenie Y – liderzy jutra, analiza komparatywna Polska versus inne kraje Europy Środkowej, Studia i Prace WNEiZ US nr 43/1, 2016.

[6] E. Mazur-Wierzbicka, Pokolenie Y – liderzy jutra, analiza komparatywna Polska versus inne kraje Europy Środkowej, Studia i Prace WNEiZ US nr 43/1, 2016.

[7] E. Mazur-Wierzbicka, Pokolenie Y – liderzy jutra, analiza komparatywna Polska versus inne kraje Europy Środkowej, Studia i Prace WNEiZ US nr 43/1, 2016.

[8]A. Opalińska, W poszukiwaniu komunikacji między pracownikami, a pracodawcami: analiza porównawcza pokoleń funkcjonujących na współczesnym rynku pracy, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego w Zielonej Górze 2018, nr 9, s. 143.

[9] E. Mazur-Wierzbicka, Pokolenie Y – liderzy jutra, analiza komparatywna Polska versus inne kraje Europy Środkowej, Studia i Prace WNEiZ US nr 43/1, 2016.

Podziel się

Share on facebook
Facebook
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
Email
Share on print
Drukuj

Zostaw komentarz

DOŁĄCZ DO NEWSLETTERA!