Czym jest Teoria Ograniczeń TOC?

Teoria Ograniczeń TOC z angielskiego Theory of Constraints w swojej esencji skupia się na tym, iż szybkość osiągania celu przez organizacje jest limitowana przez co najmniej jedno ograniczenie. Upraszczając – organizacja porusza się tak szybko, jak jej najwolniejszy trybik. W całym procesie skupiamy się na pracy nad najsłabszym ogniwem usprawniające jego wykorzystanie. Ignorujemy w tym procesie inne ograniczenia, które nie wpłyną na bezpośredni wynik, do czasu gdy uporam się z tym największym. Teoria Ograniczeń TOC z angielskiego Theory of Constraints w swojej esencji skupia się na tym, iż szybkość osiągania celu przez organizacje jest limitowana przez co najmniej jedno ograniczenie. Upraszczając – organizacja porusza się tak szybko, jak jej najwolniejszy trybik. W całym procesie skupiamy się na pracy nad najsłabszym ogniwem usprawniające jego wykorzystanie. Ignorujemy w tym procesie inne ograniczenia, które nie wpłyną na bezpośredni wynik, do czasu gdy uporam się z tym największym.

By zilustrować Teorię Ograniczeń w praktyce przygotowaliśmy dwa przykłady – jeden związany z działem sprzedaży, drugi z  działem produkcji.

Spójrzmy na firmę przez pryzmat ewolucyjny – jak każdy ekosystem ma ona swój, nazwijmy to łańcuch pokarmowy. W tym łańcuchu na samym szczycie jest właściciel lub zarząd i to on – jako osobnik dominujący – wywiera presję ewolucyjną na niższe ogniwa tego łańcucha. Jednym słowem działy firmy poniżej zarządu muszą adaptować i ich kształt jest uzależniony od wymagań zarządu. W naturze tego typu sytuacje presji większych drapieżników na mniejszą zwierzynę łowną powodują, że Ci mniejsi wykształcają mechanizmy obronne lub migrują na obszar dotychczas zajęty przez inny gatunek próbując go wypierać. Cały proces potrafi trwać dziesiątki, setki i tysiące lat, a napięcia między gatunkami i okresy przejściowe są rozłożone w czasie kilkunastu pokoleń. Gdy jednak taki drapieżnik pojawi się w ekosystemie nagle i wywrze gwałtowną presję, to w niższych ogniwach trwa popłoch, zagubienie i walka o przetrwanie. W szczególności walczą gatunki będące największym przysmakiem dominującego gatunku.

Teraz popatrz na Twoją firmę. Mechanizmy adaptacyjne w firmach działają dokładnie tak samo jak wrzucenie do nieprzygotowanego ekosystemu bardzo dominującego drapieżnika. Zarząd szuka obszarów, które są najważniejsze z jego punktu widzenia. Stąd też z trzech kluczowych działów firmy – logistyki, produkcji i sprzedaży niemal ZAWSZE największą presję otrzymuje dział sprzedaży. W końcu sprzedaż to pieniądze, firma to pieniądze, wypłaty to pieniądze – wszystko się obraca wokół powietrza jakim firmy oddychają. Produkcja to już z reguły klienci i koszty, a logistyka z takiej uproszczonej optyki to już głównie koszty.
Stąd też co robi sprzedaż gdy jest pod ogromną presją zarządu?
Sprzedaje więcej. Sprzedaje bez patrzenia na produkcję czy logistykę – czyli bez uwagi na cały ekosystem – Dział Sprzedaży po prostu walczy o przetrwanie.

Mając to na względzie popatrzmy jeszcze na chaos jaki ten styl zarządzania rodzi. W strukturze małej firmy dość łatwo dostrzec jeden globalny cel przedsiębiorstwa. Łatwo go też skomunikować. To jak w reprezentacji w piłkę nożną – każdy wie, że cel to wygrać mecz.Gdy jednak organizacja rośnie – zarząd dzieli ją na małe podfirmy ze swoim sposobem dowodzenia i każdy ma inny cel. Dział sprzedaży – generować sprzedaż, dział produkcji – tworzyć oszczędności i innowacje, dział logistyki – obsłużyć produkcję i sprzedaż, dział finansowy – za właściwe rozliczanie każdego działu itd.

Źródłem konfliktu w naszej hipotetycznej firmie – jego początkiem był sposób zarządzania i ustalania celów – tej presji ewolucyjnej zarządu na organizację. Presji nietrafionej i nieprzemyślanej.
Jedne działy bardzo szybko adaptują się do nowych wymogów i rozwiną się błyskawicznie inne działy nie dadzą sobie rady – organizacja rozwija się nierównomiernie i konflikt narasta. Ten styl zarządzania przychodzi zarządzającym bardzo naturalnie, ale również jest bardzo krzywdzący – opiera się na błędnych założeniach, że motywowanie wynikowe poszczególnych działów oraz ustalanie odrębnych celów dla różnych komórek w firmie, a nawet różnych celów dla różnych pracowników wewnątrz tych działów – prowadzi nieuchronnie do konfliktów w rozwijających się organizacjach.

Dział sprzedaży jest tym wyjątkowym działem w większości polskich firm, który funkcjonuje jak firma w firmie. Z zupełnie innym systemem nagradzania, rozliczania, raportowania. Brak synchronizacji tego działu z działem produkcji tworzy tarcia i obniża funkcjonowanie organizacji.

Tutaj dochodzimy do pytania, które jest kluczem do zrozumienia głównej idei Teorii Ograniczeń. Czy w powyższym przykładzie takim wąskim gardłem – czynnikiem ograniczającym jest dział produkcji czy dział sprzedaży?

Wbrew pierwszym intuicjom będzie to sprzedaż przez swój rozregulowany system rozliczania i zorganizowania podległego zarządowi. Sprzedaż nie jest świadoma ograniczeń produkcji – funkcjonuje w oparciu o szczątkowe informacje na temat jej możliwości, które i tak stoją w sprzeczności celami sekcji produkcji. Ten chaos wynikający z odrębnych celów jest tym pierwszym, głównym czynnikiem ograniczającym rozwój. Dopiero w następnej kolejności możemy zająć się ograniczoną wydajnością na produkcji.

Popatrzmy na Teorię Ograniczeń z punktu widzenia produkcji i przepływu przez procesy materiału, półprodukty aż do wyrobu finalnego.

5 kroków doskonalenia w Teorii Ograniczeń

1. Identyfikujemy ograniczenia systemu
rzeczy, procesy, maszyny… które uniemożliwiają organizacji, systemowi, osiągnięcie większych celów (wspólnych)
2. Zdecydować w jaki sposób efektywniej wyeksploatować ograniczenie
czyli określić co zrobimy by ograniczenie pracowało przez cały czas na maksymalnym poziomie swoich możliwości
3. Podporządkować cały system powyższej decyzji
zapewnić aby wszystkie obszary, cały system wspierał ciągłe, wydajne działanie ograniczenia
4. Wywindować zdolności produkcyjne ograniczenia
sprawić by ograniczenie zwiększyło swoje możliwości produkcyjne, tak aby nie stanowiło już wąskiego gardła procesu
5. Jeśli w poprzednich krokach ograniczenie zostało przełamane należy wrócić do punktu pierwszego.

Ten proces znany jako POOGI (ang. Process of on-Going Improvements) czyli proces ciągłego doskonalenia TOC, tworzy  niekończącą się pętlą szukania najsłabszych ogniw i ich usprawniania.

Ograniczenia w dziale produkcji ilustruje analogia do marszu wojsk:
Każda maszyna to żołnierz
Grupa maszyn to oddział żołnierzy
Celem żołnierzy jest przejść pewną drogę jak najszybciej – podobnie celem produkcji jest wyprodukować jak najszybciej
Czas między przejściem pierwszego żołnierza, a ostatnim to czas wytworzenia
Przestrzeń między żołnierzami to produkcja w toku.

Produkcję tradycyjną charakteryzuje grupowanie się żołnierzy – dwójka idzie bardzo szybko, kolejna dwójka jest w środku stawki, a ostatni żołnierz jest na samym końcu. Niezależnie od ich prędkości cała produkcja w toku i czas między przejściem pierwszego a ostatniego żołnierza dyktuje ten na samym końcu – najwolniejszy maszerujący.
W odpowiedzi na te puste przestrzenie przychodzi nam model radzenia sobie z ograniczeniami, który nazywa się Werbel-Bufor-Lina

Po kolei:
Werbel – reprezentuje wąskie gardło i jego rytm dyktuje tempo całej organizacji – to będzie element produkcji, który jest najwolniejszy – jest wąskim gardłem – on niejako wyznacza rytm jak prawdziwy werbel.

Bufor – chroni wąskie gardło przed zmiennością. Jednym słowem dzięki buforowi próbujemy określić na jaki zapas możemy sobie pozwolić przed ograniczeniem, by ten najwolniejszy trybik mógł pracować z maksymalną wydajnością cały czas. Nadajemy temu wartość i tworzymy strefę buforową do której wkład mają wszystkie wcześniejsze elementy produkcji. To daje gwarancje maksymalnego wykorzystania ograniczenia jakim jest nasze wąskie gardło.

Lina – określa moment uwolnienia materiałów na produkcji. To moment, w którym stwierdzamy, że wartość liczbowa w buforze osiągnęła stan, w którym można zacząć na powrót ten bufor zapełniać. Cały ten system musi być chroniony przed zmiennością i zależnościami czynników zewnętrznych.

W obszarze wytwarzania  jest kilka  typowych “słabości”, na które należy spojrzeć w pierwszej kolejności:

Z punktu widzenia managera produkcji:
Planowanie jest uzależnione od dwóch mocno ograniczających czynników – klientów, którzy zmieniają często zamówienia i swoje prognozy oraz od dostawców, którzy nie zawsze dostarczają materiałów na czas.

Produkcja

·         Nie nadąża za harmonogramem
·         Cykl produkcyjny jest niemożliwy do przewidzenia w związku ze złożonością i zmiennością detali
·         Zbyt mały park maszynowy w kluczowych dziedzinach
·         Brak kluczowej kadry
·         Niemożliwe do przewidzenia priorytety
·         Zbyt częste zmiany produkcyjne

Problemy z Planowaniem i produkcją generują istotne problemy wysokich stanów zapasowych, niskiej produktywności, niskiej terminowości dostaw. Managerowie zarządzający produkcją niestety często żyją w trybie ciągłego “gaszenia pożarów”.

Z punktu widzenia uczestników produkcji wygląda to jednak trochę inaczej:
Dyrekcja – dostaje od pracowników ciągłe zapotrzebowanie na nowe kadry, maszyny i zasoby, ale nie ma realnych informacji na temat kosztów tych próśb. Co więcej pracownicy nie mają świeżych informacji na temat harmonogramu i planów.
Kierownicy – nie mają globalnego przeglądu sytuacji i skupiają się na małych problemach
Pracownicy – są przerzucani z jednego rodzaju produkcji na inny.
Warto analizując te aspekty, mieć na uwadze, że skuteczne wdrażanie zmian, to odpowiedź na trzy pytania:

Co zmienić?

kliknij!

Identyfikujemy problem

Na co zmienić?

kliknij!

Opracowujemy kompleksowe rozwiązanie

Jak spowodować zmianę?

kliknij!

Kierowanie wdrożeniami i plan działań

Tymi właśnie zagadnieniami zajmuje się Teoria Ograniczeń, której sami jesteśmy wielkimi zwolennikami. Jeśli temat TOC w Twojej działalności wydaje się ciekawy – napisz do nas – bardzo chętnie porozmawiamy o Teorii Ograniczeń dla Twojej działalności. 

Podsumowanie artykułu zostało również opracowane w formie animacji.

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *