Czym jest Gemba Kaizen?

GEMBA​ to słowo stosowane przez Japończyków, ale wywodzi się z dwóch chińskich słów:

GEM

określona praca

BA

miejsce

I choć po polsku sam termin może brzmieć lekko niezręcznie jeśli się nad nim skupimy może okazać się kluczowy dla rozwoju naszej działalności.

Wyobraźmy sobie naszą działalność jak wielką rzekę. Na jej końcu woda płynie powoli, szerokimi kanałami, dzieląc się na wiele różnych mniejszych odnóg, które wpadają do oceanu. Podobnie wiele odnóg nasza rzeka ma na początku swojego biegu, tylko wtedy pęd wody jest znaczny. Pośrodku biegu naszej rzeki dochodzi do scalenia i równowagi między prędkością nurtu, a szerokością kanału. W tym też miejscu ukryty jest nasz proces Gemba.

Dokładne zrozumienie ról, jakie każdy element składowy organizacji pełni w tym schemacie, pozwoli nam zoptymalizować pracę w taki sposób, by działy były jak dobrani do siebie tancerze, albo świetnie zgrany zespół muzyków podczas improwizowanego jam session. Nie tylko dają oni świetny wynik, ale odczuwają ogromną satysfakcję z własnej pracy w danym miejscu i w danym czasie.

Popatrzmy na typową organizację i przepływ zasobów i pracy w procesie powstawania produktu i dostarczania go do klienta. Na początku mamy mnogość dostawców, elementów składowych, informacji wkładowych. Na końcu mamy wyniki w postaci różnych klientów. Pośrodku mamy proces decyzyjny – które zasoby wkładowe są najistotniejsze, które dadzą najlepsze wyniki, jak przetworzyć informację i jaką pracę wykonać, by wyniki były możliwie najlepsze dla klienta.

Ideą GEMBA jest przede wszystkim zadowolenie klienta. Od tego kluczowego założenia zależy sukces organizacji. To sposób patrzenia i porządkowania działów w firmie na te, które nadają tempo i rytm, oraz na takie, które tylko wspierają ten proces.

W myśleniu GEMBA kluczowe są:

  • projekt produktu lub usługi
  • wytwarzanie produktu
  • tworzenie usługi
  • kontakt z klientem i sprzedaż
  • dostarczenie produktu lub świadczenie usługi
  • usługi posprzedażowe, w tym doradztwo
  • stałe wsparcie dla klienta

To główny nurt i serce firm zorientowanych na działanie GEMBA

Wspierają GEMBA takie działy jak:

  • role zarządzających w firmie
  • badania pośród klientów
  • określone zasoby ludzkie
  • projekt systemu lub procesu wewnątrz firmy (w tym procedury)
  • naprawa i konserwacja narzędzi do wykonywania produktu/usługi
  • płace i ich wielkości oraz płynność finansowa firmy
  • dział zakupów
  • dział administracyjny
  • szkolenia
  • dział planowania
  • dział IT
  • dział planowania produkcji lub dział planowania świadczenia usług
Można z tego wyciągnąć trzy wnioski:
  1. Większość osób w średniej wielkości organizacjach zajmuje się tylko wspieraniem GEMBA – przetwarzają tylko informacje wewnątrz naszej rzeki.
  2. Pracownicy wykonujący pracę GEMBA mając kluczowy wkład w zadowolenie klienta powinni otrzymywać najlepsze wsparcie od pozostałych działów.
  3. W tym myśleniu – wszystko służy wspieraniu pracy GEMBA.
Każdy dział można wyraźnie przyporządkować do jednego z elementów tego dualnego schematu. Dobrze podzielona praca w duchu GEMBA pozwoli analogicznie do muzyków czy tancerzy pracować w sposób taki, jakby każdy czytał sobie w myślach i nigdy nie przeszkadzał. Menedżer organizacji, który chce uzyskać właśnie taki rytm może tworzyć i rozwijać takie środowisko pracy, chociaż często może okazać się, że będzie przeszkadzał mimo dobrych chęci. Dlaczego? Ponieważ pomiędzy kluczowymi działami musi powstać realny związek i zrozumienie swoich funkcji. To może być uzyskane w sposób niewymuszony tylko na poziomie zaangażowanych komórek firmy. Dlatego też w idee GEMBA muszą być zaangażowani wszyscy w organizacji, by uzyskać efekt przepływu. Tzw Flow.

Jak więc uzyskać ten optymalny FLOW w organizacji zorientowanej na klienta?

Jeśli zarządzamy organizacją musimy zadać sobie 4 pytania:

  1. Jak utrzymać poziom wyzwania, aby uniknąć nudy?
  2. Jak podnieść poziom umiejętności, aby uniknąć stresu?
  3. Jak poznać, kiedy przywrócić przywrócić równowagę między wyzwaniem, a możliwościami?
  4. Jak zaangażować ludzi w podnoszenie umiejętności i zwiększanie wyzwania?

Stan FLOW powinien być pożądany przez każdego w organizacji, ponieważ to on jest bardzo jasną definicją motywacji i tego w jaki sposób szukać w pracy pasji i przyjemności. To równowaga pomiędzy wyzwaniem dostosowanym do poziomu umiejętności i chęcią doskonalenia się, a nowymi wyzwaniami, które wychodzą ponad nasze możliwości.

To mówi nam wiele o doborze współpracowników do konkretnych działów. By ułatwić utrzymanie FLOW należy dobrać osoby wg ich umiejętności oraz chęci uczenia się – jeśli będą na zbliżonych poziomach – będzie nam łatwiej osiągać FLOW w poszczególnych komórkach. A jeśli to się uda, tak funkcjonujące działy mogą nadać FLOW całemu procesowi dostarczania wartości dla klienta – co jest esencją pracy i filozofii GEMBA.

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Przewiń do góry